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手机买球手机服务行业是一个涵盖了多个方面的行业，主要包括手机维修、手机周边产品、二手手机相关的手机回收与销售业务，目前总体市场规模几千亿。
相对于较大的行业市场规模，行业市场格局很分散。从业主体是大约 100万的夫妻店和自由职业者，目前还没有5%以上份额的服务提供商。这也导致了服务质量参差不齐、缺乏统一标准，渠道成本高、运营效率较低等一系列问题，行业尚处于“大蛋糕、小蚂蚁”的待整合阶段。
随着社会的发展，人们越来越注重商品的品质和服务质量。在手机维修领域，原厂配件维修的比重持续提升，主要是因为三个方面的原因。
首先，手机厂商对于后市场的重视程度越来越高。手机厂商以往的工作重心主要集中在营销和渠道，但随着近几年新机销售的放缓，手机存量市场的加大，手机厂商越来越重视后市场的价值，进而加大对原厂配件的市场覆盖。同时，手机厂商也采用一些技术手段和知识产权保护等手段，对于一度充斥市场的假冒伪劣配件，也起到了遏制作用。
其次，相关政府机构加大了对假冒伪劣配件的打击力度。在手机配件分销较集中的通讯市场，加大了定期与不定期检查的频度，查处假冒伪劣配件，处罚不法商家。这对于合法合规的原厂配件销售，也起到了较好地促进作用。
第三，二手机市场的发展也推动了对原厂配件的需求。与新机销售放缓相对的，是二手机市场的持续增长，上市三年以上、甚至五年以上的苹果等手机，都有较强的市场需求。相对于三方配件，原厂配件既能使二手机用户获得更好的体验和保障，又能使二手机商家获得更好的销售价格升值。
1、部分手机品牌厂商在授权服务中推动以服务商自有品牌为主的授权服务门店：在诺基亚、摩托罗拉、三星时代，手机品牌的授权服务门店均使用厂商品牌和LOGO。2009年Apple进入中国后，提倡服务商以自身品牌为主导，例如百邦从事苹果授权服务业务的自营门店，均使用百邦品牌深耕当地市场10年以上，累计服务
2、连锁化发展趋势推动了服务商品牌化的发展：近年来，出现了一批全国连锁、授权联盟、区域化连锁的手机服务商，由于门店数量众多、覆盖城市范围较广、并采用线）相结合的营销手段，陆续形成了一些手机服务品牌。以闪电蜂为例，几年来已经在全国252个城市发展了5,100多家联盟门店，并在天猫、抖音、美团点评等电商平台有持续的营销推广，正在获得越来越多的消费者的认可；
3、相比于无品牌、小规模经营的个体维修商，消费者对于品牌化的服务商的认可度明显更高。因为手机维修市场在配件使用、技术标准化、定价等方面远未成熟，而消费者在选择手机服务商时，“放心”是最重要的需求，选择品牌服务商，消费者会获得更多的保障。
绝大部分的手机维修都需要配件更换，尤其是电池和屏幕更换，占了手机维修的很大比重，手机配件供应链对于服务质量、效率和售后保障，就越到了至关重要的作用。近年来，手机服务行业的供应链，出现了持续优化的趋势，主要有以下几个方面：
1、原厂配件供应链的发展：手机品牌厂商控制了原厂配件的生产和供应，过去，原厂配件基本上只供应给品牌授权服务商，而占维修市场 95%以上的非授权服务商，因为不能获得原厂配件，只能以三方配件为主。随着手机厂商对后市场的日益重视，部分厂商扩大了原厂配件的供应范围。例如2021年起，苹果与闪电蜂合作IRP项目，闪电蜂联盟门店，可以获得苹果原厂手机配件的供应，较大地扩大了苹果原厂配件在中国市场的覆盖范围；
2、通过互联网方式减少渠道层级数量，从而降低渠道成本，提升渠道效率：传统的手机配件和周边产品，从工厂到维修门店，往往要经过三级以上的渠道层层加价，而作为服务前沿的维修门店，由于单店规模小议价能力弱，在成本上就处于最不利的位置。随着移动互联网技术应用的成熟，通过线上商城向维修门店直接供货，就成了最有效率的方式。例如闪电蜂从工厂直接采购，通过闪电蜂 APP商城向 5,100多家联盟门店直接供货，大幅削减了中间商，使维修门店的采购成本取得了显著的优化，进而惠及消费者。同时，由于跨过中间层向维修门店直接供货，市场需求的变化趋势有了最清晰的数据支持，进而提高了供应链的敏捷性；
3、供应链管理的数字化驱动：手机后市场的配件供应链复杂程度，远大于新机市场。一方面，与新机市场只有几个主流机型在售相比，后市场需要维修的手机型号众多，需要的配件SKU更是多于手机型号，如果备货少会因为缺货造成订单流失，如果备货多就会有滞销和存货减值的风险；另一方面，由于维修门店资金规模小，只能保有较低货值的库存，对于订单发货时效、退换货等，有着更高的要求。这些复杂的需求，只有通过数字化的供应链才能解决。以闪电蜂为例，近年来持续投资于供应链发展，基于客户需求，确定关键质量指标，以指标的持续改进为目标，持续提高需求预测、库存管理、发货速度及售后服务效率。
近年来，手机服务行业线上线下互相增强的推动作用日益明显，主要有以下方面：
1、电商平台对手机服务行业的渗透：电商平台过去的重点在于新机销售，随着近年新机销售的放缓，主流电商平台陆续把品类发展到手机服务行业，主要方式是邀请头部手机服务品牌进驻平台，通过电商平台获客，线下进行维修。由于电商平台获得的订单是全国性的，这就要求服务商有全国范围的交付能力，因此全国性服务商，可以在电商平台获得更多的发展机会；
2、私域运营的发展：相比于服装、餐饮等高频、低忠诚度的行业，手机维修具有低频、高忠诚度的特点，老客户、口碑、熟人推荐，一直是手机维修商重要的订单来源。私域运营技术的发展，使得用户运营从线下发展至线上。小商家通过朋友圈、微信群的方式维系发展用户，较大规模的连锁商家，则发挥规模优势，构建私域运营能力；
3、线上与线下的飞轮作用：覆盖广泛、数量众多的线下门店，可以承接更多的线上订单、服务更多的用户，并在线上留存，通过运营形成复购，构建更强的线上能力；线上能力的发展，又能使门店获得更多的新客户，进而形成线上线下互相促进、互相增强的飞轮效应。
公司作为国手机维修行业领导品牌，是手机维修行业唯一A股上市公司，历经 16年发展，公司已形成“两大渠道”（自有渠道+联盟商渠道）、“双线发展”（线上线下融合发展）的业务模式，截止到2023年12月31日，公司拥有67家直营门店，10家合作门店，覆盖全国一二线城市及强三线城市，联盟业务发展了超 5,100多家联盟店，基本覆盖了全国252个城市，公司具备较完备的前、中、后台管理体系，并持续投入于数字化建设。
在这个“大蛋糕、小蚂蚁”，即总量巨大、从业者分散的市场，公司的领先地位，使得公司在系统建设、人才发展、产品与业务创新等方面，具有相对于其他从业者的相对规模优势和先发优势。
2022年以来，公司开始使用闪电蜂品牌整合分散的夫妻店市场坚持给联盟伙伴提供价值的理念，通过产品、供应链、营销、信息系统和品牌的赋能，帮助联盟店业务合作伙伴提升维修服务质量和运营效率等一系列措施，实现联盟伙伴的利润增长。
作为手机服务创新的领导者，我们公司一直秉持着技术领先、市场导向的发展理念，不断推进数字化转型，为用户提供更加优质、智慧化的服务。在数字化转型的过程中，我们立足于业务数据化、数据业务化、机器学习与自动决策等核心思路，注重从端到端完整运营流程的数字化，经过两年多的努力，我们已经基本完成了前、中、后端数字化运营框架的搭建，并实现了全流程数字化管理。在这一方面，我们已经成为手机服务领域的数字化转型领导者。未来，我们将继续积极推进数字化转型，致力于为用户提供更加智慧化、便捷化、优质化的服务，打造更加畅通、智能、安全的数字生态系统。
公司专注于手机售后服务产业，通过实体门店连锁经营与联盟业务经营相结合的模式，为消费者提供手机维修服务、商品销售、二手机回收及销售、增值服务、手机保障服务以及其他手机相关服务。
从2009年至今，公司作为苹果公司授权售后服务商已超过14年，目前在全国建有77家苹果授权服务门店。
公司自2019年启动闪电蜂联盟业务，从占手机服务5%份额的原厂服务，向占95%份额的开放市场发展，从零起步，经过4年的发展，截至报告期末，已发展联盟门店超5,100多家，2023年实现营业收入5.45亿元。
经过多年手机售后服务行业的经营积累，公司已逐步形成了手机维修业务和联盟业务两大板块的综合服务体系。
手机维修业务，是指在手机品牌厂商的授权下，公司通过实体门店或上门服务向消费者提供智能手机等电子产品保内维修服务和保外维修服务。
保内维修服务，是指在手机品牌厂商授权下，公司通过专业检测和判断，为符合手机品牌厂商保修期内维修政策的消费者提供免费的原厂整机更换或配附件维修服务，并向手机品牌厂商收取劳务费用。
保外维修服务，是指在手机品牌厂商授权下，公司为不符合手机品牌厂商保修期内维修政策的消费者，提供原厂整机更换或配附件维修服务，并向消费者收取相应的硬件成本及劳务费用。
联盟业务，主要是在闪电蜂品牌下，整合现有维修门店，形成品牌化运营，并向联盟商提供手机配件销售。手机周边商品销售、技术支持，向联盟商和消费者提供二手机回收及销售、手机保障等手机服务。
手机服务市场是由上百万的夫妻店和自由职业者构成的、总量巨大、格局分散的市场。公司自 2019年启动联盟业务开始，持续拓展联盟门店。联盟门店数量的增长，对公司的业绩增长的作用，主要在于三个方面：一是扩大了公司产品系列的销售渠道，进而提升销量和销售额，二是通过联盟门店服务于更多的消费者，提升品牌影响力，三是门店数量的增长，同时提升了公司在产品开发、供应链、营销等方面的规模优势。
公司的联盟业务模式，不同于以开新店为主的传统联盟模式，基本是对现有的、运营中的成熟门店赋能为主。在闪电蜂品牌下，公司为原门店注入原厂维修、手机周边产品等增量业务，使闪电蜂在合作门店中的份额，从零开始持续提升，从而提升闪电蜂单一合作门店的销售额。
在传统的自营门店保内维修、保外维修基础上，公司相继推出了服务于联盟门店的原厂配件业务、百邦自有品牌的全系列手机周边产品及创新型服务产品。每一次新产品和服务的推出，既提升了公司对消费者的接触与服务机会，又加强了公司对于联盟门店的赋能，帮助联盟门店获得更多的生意机会。
结合运营自营门店16年的经验，以及数字化的技术趋势，公司持续用数字化技术改造门店管理，把营销、预约到店与建单管理、进销存管理、顾客满意度管理、员工培训与绩效管理、日清日结管理等门店运营模块的越来越多的部分，实现数字化转型。把数字技术运用于门店管理，一方面可以使原来需要人工反复跟进的许多工作得以自动化闭环，减少管理盲点，另一方面可以显著提升供应链、营销、绩效管理等工作的效率，实现基于数据的半自动、自动化决策，推动库存周转率、预约建单率、人均产能等关键指标的持续改善。同时公司通过SaaS化的方式，把数字化的门店管理系统赋能于联盟门店，帮助联盟伙伴实现绩效的改善。
手机服务涵盖的维修、手机周边产品、二手机回收与销售等产品和服务，具有单一低频、集合高频的特点。例如，一个维修手机的用户，同样具有手机贴膜、出售手中不用的苹果设备等需求。基于线上营销能力，一方面获得更多的用户，一方面获得单一用户更多的生意机会，是公司增长的一个重要驱动力。公司的线上营销，包括基于电商平台的获客与销售、老客户的线上留存与会员体系及基于数字化营销的顾客复购与交叉销售等方面。基于公域电商平台与私域会员的数字化营销与服务，公司一方面持续推动用户数量的增长，一方面持续提高为单一用户服务的产品品类，从单一的手机维修，向手机买用修换的综合服务发展。
百邦品牌深耕售后服务 16年，累计服务千万以上顾客，在 60多个城市百邦门店均经营十年以上，是市场上比较有影响力的、消费者信任的领先手机服务品牌。公司联盟业务的闪电蜂品牌，随着联盟网络拓展至31个省、252城市、5,100多家门店，也逐渐深入人心。由于手机维修行业“小、散、乱”的特点，消费者对于手机维修的普遍痛点是不放心，构建消费者信任的、遍布全国的服务品牌，可以形成公司相对于其他从业者的竞争优势。
作为手机维修行业的唯一上市公司，公司在资产规模、门店网络、销售规模、用户存量等方面，具有显著的规模优势。这一规模优势，使公司相对于竞争对手，可以更有效地投入于产品开发、技术开发、供应链建设、运营体系升级等需要较大投入、形成较大竞争优势的关键能力建设，从而扩大公司的领先优势。
公司在天猫、抖音和拼多多等电商平台具有较强的竞争能力，同时公司也持续投入于私域的会员体系发展。覆盖广、数量多的线下门店网络，可以承接全国范围的线上订单，获得更多的顾客；线上能力的发展，一方面可以获得更多的新用户，一方面又使得线下门店的老用户得以在线、构建数字化、自动化管理系统的能力
公司持续投入于数字化系统建设，目前已经形成了包括前端、业务中台、数据中台和基于云的基础设施的数字化体系。数字化体系可以极大提升公司在供应链、营销、门店管理、联盟门店拓展与增长管理等各方面运营的效率，并将发挥越来越重要的作用。
业亏损和归属于母公司所有者的净亏损产生的主要原因是2023年度公司员工股权激励提取年度相关费用671.99万元；
公司在技术创新和产品研发方面加大了投入力度，以提升公司的核心竞争力和联盟业务市场份额，公司2023年度研发费用比2022年度增加590.97万元；本报告期，公司确认了423.60万元的商誉减值；2023年上半年公司主动关闭了盈利能力差的40家直营门店产生的一次性损失超过328.71万元；关闭这些门店虽然对短期内的财务数据产生负面影响，但长期来看，有助于公司改善经营效率和盈利能力；同时公司赎回基金投资确认的亏损共计204.29万元。
报告期内，公司联盟业务收入为人民币 5.45亿元，和 2022年度相比增加了人民币4.13亿元，联盟业务收入占收入总额的比例由 2022年度的 44.89%增长为2023年度的 79.91%。公司自 2019年启动联盟业务开始，持续拓展联盟门店。联盟门店数量的增长，对公司的业绩增长的作用，主要在于三个方面：一是扩大了公司产品系列的销售渠道，进而提升销量和销售额，二是通过联盟门店服务于更多的消费者，提升品牌影响力，三是门店数量的增长，同时提升了公司在产品开发、供应链、营销等方面的规模优势。截止到2023年12月31日，公司联盟门店数量超过5,100家，其中本年度新增3,742家。
把手机服务这个近万亿规模的市场，从一个小散乱的手机维修行业，发展为高效、用户信赖、规模化运营的科技服务产业，既是行业发展的必然方向，也是公司的愿景。实现开创科技服务产业这一愿景，是公司战略的根本出发点。
公司的联盟业务发展，恪守“近者悦、远者来”的理念。近者悦，就是通过产品、供应链、技术、营销等方面的赋能，使现有的联盟合作伙伴收入和利润增长，现有的合作伙伴对业绩满意，更多的伙伴会越来越认可公司联盟业务的价值，从而加入到公司的联盟网络中。在这个近百万从业者的市场上，联盟业务发展的重点不在于地推、招商会等传统的联盟拓展方式，而在于“俯首甘为孺子牛”，全心全意、扎扎实实服务好已有联盟商，通过为联盟商创造显著的价值，使得闪电蜂价值被更多潜在维修商家认可，形成门店网络发展的“滚雪球”效应。
3、在高度分散的市场中，以供应链、门店网络、和用户运营为支点，持续强化这三个方面的能力
在手机服务这个高度分散的市场中，松散的平台模式不可行，类似麦当劳的严格标准化方式也不可行。公司将聚焦于供应链、门店网络、和用户运营这三个支点，供应链解决手机维修必须的高品质配件问题、门店网络解决对遍布全国2,000县市的用户的交付能力问题、用户运营解决获客和复购问题，打通这三方面的能力，同时抓大放小，公司的业务就会持续发展。
数字化技术的发展，为手机服务行业带来的无限的可能性。公司将坚定不移地、持续地投入于数字化和技术能力建设，通过数字化、自动化的运营能力，实现供应链、网络发展与门店赋能、获客与用户运营的高效发展，构建公司的独特竞争能力。
经过五年多的发展与迭代，公司的自营与联盟、线上与线下相结合的业务构想，已经基本得到验证。2024年，公司将在过去几年运营经验和能力建设的基础上，发力于销售收入和市场份额的增长。
2023年，公司虽然新增了3,742家联盟门店，但相较总量近 100万的从业者规模，联盟门店数量仍有很大的发展空间。公司将秉持近悦远来的理念，2024年使得门店数量有较大的增长。
一方面依托原厂优势，强化在维修配件供应链中的领先地位，一方面，持续打造品类丰富、质量性能领的自有品牌周边产品供应链；通过发挥原厂供应链优势，与联盟伙伴共同提升原厂维修的份额，实现公司的可持续发展。
公司将构建高效的订单处理系统，加速订单处理速度，通过流程再造、信息化建设等方式，优化订单处理流程，实现订单快速响应、快速下单、快速配送、快速收货。公司将进一步强化IRP业务 BI库存控制系统，合理控制库存水平，并及时补充库存，确保有足够的库存来满足联盟商需求，提高发货效率。公司将加强与顺丰、京东等领先物流公司的合作，优化发货流程，提高发货准确率和速度，以满足联盟客户对快速物流的需求。同时建立完善的售后服务体系，遵循及时响应、质量服务、联盟客户体验等服务原则。设置售后服务热线小时响应联盟客户问题，提供全天候的在线、持续投入于技术开发，通过技术提升效率、降低运营成本、实现个性化客户服务
2023年，公司已经基本完成了前端、业务中台、和数据中台的建设，并推出了联盟 SaaS系统、预约到店管理系统、门店数字化运营 APP、联盟督导 APP、管理系统等骨干产品。在此基础上，公司将进一步投入于技术开发，把中台、大数据、与算法结合，持续提升自动化业务流程的比重，并持续推出、深化在联盟运营、用户运营、供应链等方面的产品。
在初步构建了全国5,100多家门店网络的基础上，公司将推动联盟运营从 B端向C端运营的升级。主要包括三个方面，一是相关的数字化产品的推出与迭代，二是开发基于闪电蜂联盟网络的、全国统一化的服务产品、三是强化线上的营销能力。
公司长期战略的投入包括技术开发、团队发展、营销投入、及员工 ESOP股权激励等。虽然这些投入可以会长期产生重大的效益，但在短期内也会对公司的财务状况产生影响。
公司的应对举措在于：公司更加注重严谨的预算管理。通过有效地控制成本和资源分配，确保投入的确切金额和时间的规划，并最大限度地减少短期财务风险。此外，在投入技术开发时，公司还注重 MVP（最小可行产品）的形成，先低成本校验最小化模型，再迭代投入以避免瀑布式开发的高投入、低效率。采用敏捷式开发，可以更快地迭代并且在早期就可以纠正问题。最后，公司还将注重在投入产出方面的平衡，并做出正确的决策以确保资金和资源的最大化利用。
个别竞争企业将质量不合格的、非正品的配件，以低价向市场倾销，对于公司的原厂配件业务，造成一定的风险。公司的应对主要在于几个方面，首先在坚守高品质正品策略的同时，通过高效的供应链服务，持续提升订单响应速度，帮助联盟伙伴实现总收益最大化；其次持续拓展联盟门店数量，并对联盟伙伴提供营销支持；三是通过多产品品类联动的方式，持续提升公司产品组合占联盟门店的份额。
由于新机销量的变化及厂商政策的调整，部分自营门店的保修业务量下降。公司的应对措施在于，一方面通过数字化和运营提效，提升门店在当地市场的份额及顾客到店率，以推动业务量的提升，另一方面，对于盈利状况不佳、低增长潜力的门店，公司会考虑主动关闭。
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